به یاد هرمز باقی و دیگر دوستان باقی
واحد خود را سازماندهی کنیم!
هرمز باقی – بهمن92
موسسه تدبیر حرفه
چکیده:
بخشی از دانش مدیریت ، به طراحی سازمان و ساختار مناسب برای فعالیت ها اختصاص دارد . این مقاله، خود،چکیده ای از چهاردهه تجربه ی سازماندهی در سازمان ها و شرکت ها و موسسات مختلف در مقیاس های گوناگون است و تلاش دارد روشی را معرفی کند که طراحی سازمان را از موضع " نوشتن یا نقاشی تشکیلات" به اراده "سازماندهی" سوق می دهد. شخصا" با مدیرانی که با ترسیم فوری چند باکس (جعبه) و اتصال شماری خطوط ارتباطی به جعبه ها، تصور طراحی سازمانی دارند! برخورد داشته ام بنابراین مایلم دراین فشرده، هنجاری اندیشه ای را که به طراحی سازمان کمک می کند، بازگو کنم. بی تردید این نوشته ، تنها شیوه ی تفکر و الزامات روش شناسی را برای مخاطب می گوید نه شیوه های طراحی سازمان و انگاره ها و مدل های سازماندهی – که با زحمت استادان این رشته، در کتاب ها گفته شده است و نیز این نوشته ؛ تمامت مطلب نیست که گوشه ای از تجربه هاست و بس.
بخش اول – رویکرد سیستمی در طراحی سازمان:
مقدمه:
سازماندهی organizing اقدامی مهم برای ایجاد نظم و ساماندهی فعالیت های سازمانی است . هرفعالیتی که قصد انجام آن را داریم ؛ نیازمند حضور و کارکرد عناصر انسانی است که لازم است از کارهایی که باید انجام دهند آگاه باشند،جایگاه و مرتبت تشکیلاتی خودرا بدانند، و بدانند که چگونه باید آن کاررا به انجام رسانند ،وظایف و مسئولیت های آنان چیست و چه اختیاراتی برای اجرای وظایف به آنان واگذار شده است . آن ها هم چنین باید از روابط متقابل خود با دیگران – که به هرنوع در انجام کارشریک و اثرگذارند یا از نتیجه ی آن بهره می برند و متأثر می شوند ،نیز از عوامل و نیروهایی که بر روند کارآن ها وارد می شود ( جلو برنده و تقویت کننده یا بازدارنده ) اطلاع داشته باشند و نسبت به آن چه که برای کارخود نیازدارند و نیز آن چه که به عنوان حاصل و نتیجه و پی آمد کارشان تعریف می شود، عالم و مسلط باشند . این همه البته با توجه به هدف و منظور از تأسیس آن فعالیت در خدمت کل سازمان، توجیه می شود.
و نیز باید تمهیداتی برای ایجاد بازخورها و سازوکارهای کنترل به منظور احراز اطمینان از صحت و درستی انجام کارها – چه در کمیت و چه در کیفیت – ایجاد شود.
بنابراین؛ نخستین قدم برای سازماندهی ،ترسیم شمایی از "فرایند" کار و عمل در واحد مورد نظر و پیرامون و محیط آن است (مالی،اداری،منابع انسانی، تولیدی، فنی، بازرگانی، تحقیق و توسعه، ساختمانی و عملیاتی، روابط عمومی و..) .
همه ی این الزامات در"فرایند سیستم و ساختار سیستمی" قابل ملاحظه است و به همین دلیل، نخستین گام برای سازماندهی، ترسیم این ساختار و فرایند به عنوان مبنای سازماندهی برای واحد و حوزه مورد نظر خواهد بود .
ساختار سیستمی ، پایه ای ساده دارد که معمولا" از پنج جزء اساسی تشکیل می شود:
ورودی ها- عملیات- خروجی ها- نظام کنترل و بازخور- ارتباط متقابل این عناصر .
افزون براین ها می توان به ارزش های محیطی، نیروهای بیرونی موثر بر فرایند ، ارتباطات متقابل با فراسیستم ها و زیرسیستم ها و ملاحظه سلسله مراتب سیستمی و.. اشاره کرد .
بنابراین نخست لازم است ویژگی های سیستمی فعالیت مورد نظر، مطالعه و شناسایی و تحلیل شوند.
برای تفاهم متقابل در ملاحظه ی هم زمان "عینی و مفهومی " عناصر5 گانه ، از اصطلاح منطقه ZONE برای محل عناصر سیستمی استفاده می کنیم :
الف- منطقه ورودی ها INPUTS جایی که نیازهای سیستم برای زندگی سالم، درآن جا عینیت می یابد و حاضر می شود . این منطقه شامل عناصر گوناگونی است :
1- منابع :
هر سیستمی ( متبلور در سازمان یا واحد سازمانی یا کارتعریف شده) برای زندگی و کارکرد خود،نیازمند دریافت منابعی متناسب با کار و مأموریت تعریف شده و واگذارشده است . این منابع به طور کلی عبارت اند از :
- منابع انسانی اعم از کارکنان و مدیران و کلیه افرادی که عمل یا فکر و تصمیمشان در کارکرد سیستم ، موثر است .
- منابع مالی اعم از نقدینگی و غیر نقدینگی ، پولی که برای فعالیت ها هزینه می شود اعم از حقوق و دستمزد و غیره
- تجهیزات و ماشین آلات ( فنی و اداری و..)
- مواد اولیه و مواد مصرفی و ملزومات
- فضا و مکان ( برا ی استقرار و عملیات واحد)
- اطلاعات ( اعم از دانش فنی و سایر اطلاعات لازم)
و سایر منابع قابل تشخیص و قابل استفاده .
کلیه این منابع در یک فرایند عمومی از شناسایی ، تأمین، تجهیز، به کارگیری و مصرف ..چرخه ی زیست خودرا در یک واحدسازمانی طی می کنند که در شرح وظایف واحدها قابل تعریف اند. باید افزود برخی از واحدهای سازمانی ،خود در مقام تأمین کننده منابع قرار می گیرند( مثل واحد مالی برای تأمین پول سایر واحدها و واحد تدارکات برای تأمین مایحتاج دیگر واحدهای سازمانی و...) درعین حال که راسا" از منابع بهره می برند.
2- مدیریت :
مدیریت یک منبع مفهومی است که ضروری و تأثیر گذار است( برخی، مدیریت را منبع نمی دانند اما باید تعیین کنند از نظر آن ها نسبت مدیریت در ساختار سیستمی چیست؟) . این مفهوم مترادف هدایت یا رهبری کلیه فعالیت های واحد سازمانی ( و فرایند سیستمی) محسوب می شود و مجموعه ای از فعالیت های عمومی برای اداره ی واحد سازمانی چون برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت کارها،
تصمیم گیری، تأمین منابع ، نظارت و کنترل را برعهده دارد که موجب تحرک و پویایی و حرکت منابع ملموس و سایر ورودی ها برای انجام مأموریت واحد می شود . مدیریت از زمان پدیدآمدن تا زمان بروز دست آوردها و اثربخشی، مسئولیت کل فرایند را برعهده دارد . در واقع هم چنان که نمی توان فعالیتی را بدون حضور عامل انسانی و ملزومات و..به انجام رساند ،نمی توان آن فعالیت را بدون مدیریت و نظم ، سرانجام بخشید.
3- نظام های فرادستی و مستندات قانونی :
هر فعالیتی،ضرورتا" از اصول و مقررات و ضوابط یاسیستم هایی که در مراجع فرادستی ذیربط تنظیم و تصویب و ابلاغ شده اند تبعیت می کند . درواقع رفتار خودرا بر اساس انتظارات یا رویکردهای مستندات بالادستی ، تنظیم می نماید. این چارچوب ها می توانند یک نظام فراگیر ( مانند نظامات قانونی و حقوقی یا فنی و اداری و..) باشند یا استانداردها و معیارها و الگوهای مسلط( مانند استانداردهای کشوری محصولات یا استانداردهای بین المللی یا تعرفه های عمومی گمرکی ) و نیز می تواند استراتژی و برنامه باشد ( مانند برنامه های توسعه کشور) یا نظام مسلط فرهنگی و سیاسی و اقتصادی و.. باشد و هم چنین – درسطح و مقیاسی کوچک تر؛ آیین نامه ها و نظام نامه ها و دستورالعمل ها ی داخلی سازمان ...به هررو ، تسلط قانونی یا مفهومی و گاه ارزشی خودرا بر نظامات فروتر و پایین تر ، برقرار می کنند. ( در مورد تبعیت یا اطاعت ناگزیر سیستم از برخی مفاهیم مسلط و بالادست ،در بخش الزامات محیطی – یادخواهیم کرد) . مثال خوب، تبعیت شرکت های بازرگانی و تولیدی، از قانون تجارت یا قوانین گمرکی و صادرات و واردات ونیز تصمیمات مالی و پولی و ارزی و.. است یا تبعیت شرکت های عمرانی از قوانین ساخت و ساز .
ضروری است یادآور شویم که مستندهای فرادستی یا از خارج از سازمان به آن مسلط می شوند مانند قوانین مصوب مجلس یا نظام نامه ها و آیین نامه های دولتی و بخشنامه های عمومی و یا ازدرون سازمان توسط مدیریت بالاتر ،تدوین و تصویب و ابلاغ می شوند و برای واحدهای سازمانی ،لازم الاجرایند مانند استراتژی و برنامه ریزی های بلندمدت سازمان، نظام نامه ها و آیین نامه های سازمانی و بخشنامه ها و دستورالعمل هایی که از جانب مدیریت سازمان ، تصویب و صادر می شوند .
در تدوین شرح وظایف باید نوشته شود که قوانین بالادستی (متبوع) که فرایند (واحد) مورد نظر ازآن تبعیت می کند کدام اند .
4- الزامات محیطی:
الزامات محیطی؛ متغیرها یا عوامل یا ارزش هایی هستند که از محیط (جامعه، فرهنگ ، بایسته های رفتاری و فکری و عقیدتی و ارزشی و...) بر سازمان و واحد سازمانی ،تأثیر می گذرند یا رفتار و خصوصیات رفتاری و حتی عملیاتی آن را (بی آن که عنوان قانونی به خود بگیرند) بر فرایند، اعمال می کنند . هر فعالیتی که انسان( فردی و گروهی) انجام می دهد به ناگزیر از ارزش ها ،تعلقات فکری، مجموعه ای از ویژگی های فرهنگی و جامعه شناختی ، اخلاقیات، رفتارشناسی، خوی های تاریخی و... جامعه ای که سازمان درآن یا برای آن کارمی کند ،نشأت می گیرد و متأثر می شود . فرهنگ سازمانی ، خود پاره ای از فرهنگ ملی و منبعث ازآن است . تاریخچه ی ایجاد سازمان های نوین و غیر سنتی درایران نمایشگر تضاد های گاه برجسته و گاه اندک از برخورد دو تفکر صنعتی( دانش مدیریت ) و سنتی ( رفتار مدیران سنتی یا رفتار سنتی مدیران) و ناگزیر، ایجاد مشکل و دشواری در اداره ی سازمان ها بوده است . ارزش ها و عقایدی که از فرهنگ ملی ( و گاه فرهنگ های سنتی یا ایدئولوژیک ) در جامعه نضج گرفته، لزوما" با سازوکارها و ارزش های نهفته در متون وارداتی دانش مدیریت ( و انسان مورد نظرکه دراین متون توصیف شده است) نمی خوانند . گاه فقط کنار نمی آیند و گاه ضدهم رفتار و باهم برخورد می کنند . ارزش ها و فرهنگ مسلط محیطی یا آن چنان پایدارشده است که در بلند مدت بر ذهنیت و کارکرد مدیران و کارکنان ،رسوب کرده یا به صورت موقت و کارکردی در جامعه رایج بوده که البته قابل تغییر و متحول است .
این الزامات ( حتی اگر نتوان در مقیاس های خرد- یک واحدسازمانی- آن هارا در نظر گرفت و مثلا" به شرح وظایف تبدیل کرد) در طراحی سازمان و مقیاس های بزرگ، قابل شناسایی است . برخی اوقات ، الزامات محیطی ، در بیانیه مأموریت و ارزش های یک سازمان تجلی می یابد و گاه به صورت مانیفست های نانوشته ، حضور و تسلط خودرا در سازمان ها نشان می دهند .به فرض اگر ارزش نهادن به "انسان و انسانیت" عنصری از ارزش های مورد قبول یک جامعه( بگوییم فراسیستم) باشد ، تبلور آن در مشتری مداری ،کیفیت محصولات ،خدمات پس از فروش و حتی تنوع گزینه هاoptions که در محصولات به وجود می آورند، عینیت می یابد. حتی در ایجاد واحدهایی که می توانند این مأموریت را در سازمان جاری کنند( تحقیق و توسعه، روابط عمومی ، نقاط برخورد با مشتری و گیشه ها) می توان تأثیر الزامات محیطی را مشاهده و آن را در تدوین شرح وظایف این گونه واحدها ، درنظر گرفت.
5- دانش فنی:
دانش فنی را می توان بخشی از اطلاعات یا داده ها ( به عنوان منبع ورودی) نیز قلمداد کرد ولی به صورت مستقل نیز واجد اهمیت فراوان است چرا که مبنایی برای طراحی فعالیت های واحد /سازمان/ فرایند است . می توان این گزاره را به دونوع تفکیک کرد، یکی دانش حرفه ای و دیگر دانش تکنولوژی یا فناوری know how .
دانش حرفه ای همان دانسته هایی است که در مدرسه و دانشگاه آموزش داده می شود و پایه و اساس کارکردهای سازمان است( حسابداری، مهندسی و تولید صنعتی، عمران، پزشکی، ارتباطات عمومی، مدیریت، بازاریابی و..) که دامنه ی آن به اندازه ی عمر بشری گسترده و بر پایه ی دانش عمومی جهان شمول ساخته و پدیدار شده اند و از فنون و راه کارها و الگویی که حوزه دانش عمومی و آموزش برای افراد فراهم کرده است ، سرچشمه می گیرد و مبنایی برای استخدام منابع انسانی و وظایفی است که واحدهای سازمان ، برعهده دارند . طراحی وظایف یک واحد در بخش عمده ی خود، فرایندی برگرفته از این دانش است . درواقع هم الگوی وظایف در هرواحد ( به ویژه واحدهای تخصصی) و هم الگوی مبنایی برای نوشتن وظایف یک فرد ( حتی در طبقه بندی مشاغل) همان فرایندی است که دانش حرفه ای برای ما فراهم آورده است .
دانش فناوری یا تکنولوژیک ، مبنای کارکرد و شرح وظایف واحدهای خاص است. زمانی – درآغاز ورود کامپیوتر به ایران- واحدهای انفورماتیک یا پرورش اطلاعات یا.. براساس دانش فناوری تأسیس و اداره می شدند اما با فراگیری آن ، این دانش به وجه عمومی و فراگیر خود( آموزش های مدرسه ای و دانشگاهی ) تبدیل شد .
به هررو ، این ورودی ،ازمبانی اساسی برای تنظیم ساختار واحدهای سازمانی است .
6- اطلاعات:
این مفهوم به ویژه در چنددهه اخیر ،نه تنها عینیت جهانی یافته بلکه قرن حاضر را با عنوان خود موسوم ساخته است . مفهوم عصر اطلاعات، هم به این عنصر ( اطلاعات information/data ) به عنوان یک کاربرد و الزام اشاره دارد و هم به ابزاری که برای شناسایی و ایجاد و پردازش و شکل دهی و ذخیره و بازیابی و بهره برداری و..ازآن ،پدیدار شده است. به عنوان ورودی های سیستم، منظور ما البته ، مفهوم اطلاعات به مثابه پدیده ی کاربردی است ( ابزارآن در بخش تجهیزات و ملزومات در ورودی سیستم قابل ملاحظه اند ) .
اطلاعات ورودی را می توانیم به دوگروه تفکیک کنیم . گروه اول اطلاعات جدیدوارده به سیستم است که دانش و آگاهی سیستم و فرایندرا نسبت به کار و محیط کاری خود افزایش و شاید شکل می دهد. سنجش بازار ، تغییر تکنولوژی، وضعیت سیاسی و اقتصادی محیط ، روند سیاستهای مالی و پولی، شرایط طبیعی محیط ، تغییر و ذایقه ی دولت ها و حاکمیت و مدیران، افزایش مشتریان و بازارها و بی شمار داده هایی که در محیط ، تولید می شود و بر کارکرد سازمان/واحد تأثیر می گذارد ، ازین دست است. بسیاری از واحدهای سازمانی چون تحقیق و توسعه، بازاریابی، گروه های پژوهشی، بخش های روابط عمومی و نظرسنجی ، خدمات مشتریان و به ویژه آموزش ،مسئول تأمین این ورودی خاص هستند .
در گروه دوم، داده ها یا اطلاعاتی است که به عنوان بازخور های سیستم حاصل می شود و ارزیابی و تحلیل هایی را از چگونگی کار و رسیدن به اهداف و مأموریت ها یا انجام وظایف ،برای تصمیم گیری و تصحیح کار فراهم می کند. جدا ازاین که در شرح وظایف هرواحد، وظیفه ی تحلیل و ارزیابی فرایندهای آن و ایجاد بازخورهایی برای آن که مدیر واحد، از چگونگی و نتایج کارخودآگاه شود و برای تصحیح عملیات یا تصمیمات خود، اقدام کند، واحدهایی خاص در سازمان ، مسئول ایجاد نظام های اطلاعاتی مدیریت و دریافت و تحلیل بازخورهای کلی به منظور گزارش دهی به مدیریت عالی سازمان هستند که شیوه های کنترل، نظارت و ارزیابی و چرخش اطلاعات کارکردی را فراهم می کنند .
7- ورودی از واحد قبلی:
در سازماندهی، اصطلاحی است رایج که می گویند " یا کار در واحدها حرکت می کند یا واحدها روی مراحل مختلف کار،حرکت می کنند ". به فرض یک سند مالی ابتدا در واحد محل وقوع – مثلا" واحد تدارکات یا حقوق و دستمزد- متولد می شود سپس بعد از انجام عملیاتی آن را به واحد مالی ارسال می کنند لذا این- کار است که از واحدی به واحد دیگر حرکت کرده است. در خط تولید مدولار، گروهی از کارگران و دستگاه ها ، روی خط تولید حرکت می کنند و به تکمیل تدریجی کار یا یک عنصر ثابت می پردازند( مثل تولید اتوموبیل).
با توجه به فراوانی نوع اول در بسیاری از سازمان های غیر تولیدی ، برای طراحی ساختار هر واحد ( همان جا که سخن از ورودی هاست) باید دید واحد مورد نظر چه ورودی از واحد های دیگر می گیرد. روشن است این جا منظور دقیقا" کار یا ماده کار"ی است که باید مرحله ای از تکمیل روی آن انجام شود( تراکنش جدید، ارایه نظر ، تغییر یا تصحیح بخشی ازکار حتی زدن یک نشانه ی تأیید کننده مثل امضا یا مهر ، منظور مااست) . این عنصر در شرح وظایف واحد قبلی به عنوان خروجی و در شرح وظایف واحد مورد نظر، به صورت ورودی بازتاب می یابد .
*
بنابر آن چه گذشت ؛ می بینیم بررسی و تحلیل ورودی های یک سیستم و فرایند سیستمی ، می تواند پایه ی تشخیص و تنظیم و تدوین فعالیت ها و وظایف و مسئولیت های یک واحد سازمانی را فراهم آورد.
ب- منطقه فعالیت ها، وظایف و عملیات functions:
دراین منطقه از فرایند سیستمی ، سیستم( واحدسازمانی) منابع و ورودی های خودرا دریافت کرده و و عملیات و وظایف خودرا انجام می دهد . برخی از طراحان سازمان ،این منطقه را مهم ترین عامل در تعیین وظایف به شمارمی آورند اما این دیدگاه، ازآن جا دشواری پدیدمی آورد که اعتبار و نقش ورودی ها و خروجی ها و عوامل بعدی را نادیده می گیرد و حاصل، یک دیدگاه خشک وظیفه ای است نه طراحی سازمان براساس فرایند سیستمی !
به هررو، پیشنهاد نگارنده این است که برای تشخیص ماهیت وظایف، فعالیت هارا به سه دسته تقسیم کنیم:
گروه اول: وظایف اصلی و مستقیم
این گروه از فعالیت ها ،همان وظایفی هستند که واحد سازمانی برای ایفای آن مستقیما" مأمورشده و حتی عنوان خودرا ازآن می گیرد مانند وظیفه خرید برای واحدتدارکات یا وظیفه ساختن محصول و کالا برای واحد تولید یا کار بازاریابی برای واحد بازرگانی . درواقع، این وظایف ؛وجه تمایز هرواحداز
دیگر واحدهای سازمانی است که با وجودآن(غیر از ساختار مدولار که ماهیت دیگری دارد) این نقش درسازمان قابل تکرار نیست .
گروه دوم:وظایف مدیریتی
این دسته از وظایف به مواردی اشاره دارند که هرواحدسازمانی،در حوزه ی کاری خود و فارغ ازین که چه مأموریتی دارد، باید در فعالیت خود بگنجاند مانند برنامه ریزی، سازماندهی و هدایت فعالیت ها، برآورد نیازها و ورودی ها و تعیین بودجه ، کنترل و ارزیابی و...
گروه سوم: نقش تخصصی
روشن است که با توجه به دانش فنی ورودی ، هرواحد ، وظایف متفاوت و ویژه کارهایی انجام می دهد و این گزاره مانند آن چه در گروه اول گفته شد، تقسیم کار تخصصی در سازمان است اما گاه حسب نوع رویکردها یا مأموریت های سازمان ، یک نوع وظیفه ممکن است با رویکردی دیگر در سازمان و در جای دیگر، به انجام رسد. مانند کارویژه های مالی و حسابداری در شرکت های بازرگانی یا خدماتی یا صنعتی یا کارویژه های کنترل و ارزیابی در بخش های حسابرسی و بازرسی و کنترل کیفیت یا کارویژه آموزش که بسته به شرایط در دوره های کوتاه مدت و بلند مدت و کارآموزی و بازآموزی و توجیهی و.. ،فرایندهای متفاوتی را در یک تخصص ، ترسیم می کنند . طراح سازمان می داند که ماهیت و شاید فرایند سیستمی عمومی کاردرتمام این نوع واحدها همگون و همسان است اما حسب رویکردها، شرح وظایف خاص برای آن ها در نظر گرفته می شود.
بدین ترتیب بدنه شرح وظایف براساس تخصص و با عنایت به گروه بندی پیش گفته تنظیم می شود اما نقش ها نیز در تنظیم فرایند، باید مورد ملاحظه قرارگیرد .
ج- منطقه ی خروجی ها outputs
خروجی ها- به نظر نگارنده – مهم ترین مفهوم قابل توجه در سازماندهی و طراحی سیستم است . ترسیم فرایند سیستم اصولا" بر اساس این پرسش است که قراراست با کارکرد این سیستم (واحد) چه اتفاقی بی افتد،چه محصول یا خدمتی ارایه شود،چه اثر یا آثاری بر/در سایر اجزای سازمان گذاشته شود و..؟
خروجی در واقع ؛هدف و مأموریت را تعریف می کند ووظایف را حسب هدف و مأموریت، جهت و شکل می دهد و موضوعیت وجودی واحد سازمانی را مستدل می کند – نقش واقعی فعالیت را در سازمان مشخص می کند و به حیثیت واحد و فعالیت، عینیت و شخصیت می بخشد. هر حوزه ی ساختاری درسازمان( مدیریت عالی- واحدهای اجرایی و عملیاتی- واحدهای پشتیبانی – واحدهای برنامه ریز و یا ارزیاب و کنترل کننده ) با تعریف خروجی خود، نقش و جایگاهشان را تعریف و تعیین می کنند . اگر خروجی یک سازمان یا واحد را از فرایند حذف کنیم وجود آن جایگاه، بی معنی می شود .
همین جا باید یادآورشد که در سلسله مراتب سیستمی (عمودی یا افقی) هرسیستمی ممکن است از سیستم دیگر یا دیگر سیستم ها ، ورودی بگیرد یا به ایشان خروجی بدهد . این مجموعه ی تبادل ، شکل کلی " داده – ستانده " ی سیستم هارا درسازمان ترسیم می کند و مبنای مهمی برای طراحی سازمان و تدوین شرح وظایف محسوب می شود . به سخن دیگر، نمیتوان یک واحد سازمانی را به صورتی منتزع و منفصل ازاین بده بستان ها و به صورت مجرد ،تعریف کرد .
یک واحد خدماتی مانند مالی، برای زندگی خود، منابعی دریافت می کند و نیز خروجی خودرا در چارچوب استانداردهایی که از نظر حرفه ای برای او در نظر گرفته شده، به واحدهای دیگر می فرستد ( مثلا" ارایه ی خدمات مالی) .
می توان خروجی هارا به چند گروه – حسب سطح سازمانی فعالیت از یک واحد تا کل سازمان – تقسیم کرد . ازآن جاکه کلیت این نگاشته، اصولا" سطح یک سازمان بزرگ تا یک واحد عملیاتی را پوشش می دهد ؛ممکن است نتوان – یا ضروری نباشد- که تمام ویژگی های گفته شده را برای تمام سطوح و سلسله مراتب سیستمی و سازمانی در نظر گرفت اما برای طراح سازمان ، شایسته است تا حد مقدورو در خدمت برنامه ریزی ها و بلندنگری ها در سازمان، خروجی های حوزه ی مورد نظر را شناسایی کند:
گروه اول- خروجی های اصلی و مستقیم و تخصصی:
این خروجی، نتیجه مستقیم و ناشی از کارکرد تخصصی و وظیفه ی اصلی واحد سازمانی و سازمان است. کالای فراهم شده در واحد تدارکات، برنامه تنظیم شده در واحد برنامه ریزی، کالای تولید شده در واحد تولیدی، گزارش واحد حسابرسی .. همگی خروجی های مستقیم و تخصصی این واحدها محسوب می شوند مانند آن که راه ساخته شده ، خروجی مستقیم وزارت راه به شمار می رود .
گروه دوم- خروجی های تبعی و جنبی و نیز مفهومی درون سازمانی است:
هر واحدی ضمن انجام کار اصلی خود، ضمنا" در ایجاد اشتغال برای سازمان، ارتقای کیفیت تخصصی ، ایجاد هزینه، اشغال فضا و محل کار ، مصرف آب و برق و .. موّثر است . درواقع در محاسبات اقتصادی سازمان ، هم هزینه های زندگی یک واحد و هم درامدهای پیدا و پنهان آن مورد توجه قرار می گیرد که لزوما" در شرح وظایف اصلی و تخصصی آن نوشته نمی شود . بسیاری بحث ها و نظرات که در مورد ساعات کارمفید ، به ویژه در بخش عمومی، ارایه می شود بیشتر این نوع خروجی را( بگوییم بازدهی یا راندمان و بهره وری و کارآیی) در واحدهای دولتی ، مورد نظر قرار می دهد . طراح ساختار ممکن است توجه خودرا به شرح وظایفی که خروجی های تخصصی واصلی را دربرمی گیرد، معطوف کند اما طراح سیستم/ساختار ، متوجه است که باید شرایطی را برای بازدهی بیشتر فعالیت واحدهای سازمانی، فراهم آورد تا حضور این واحد، معقول و منطقی و باصرفه ، تلقی شود. هم چنین است محاسبه اثربخشی ، که در شرح وظایف تخصصی معمولا" درج نمی شود اما در طراحی سیستمی واحدها، شرایط اثربخش شدن ، در گروه دوم یا سوم خروجی ها، مورد نظر قرار می گیرد .
درنظر گرفتن این دسته از خروجی ها (و حتی گروه های بعدی خروجی) برای سیاستگزاری ها و برنامه ریزی ها و اتخاذ تصمیمات استراتژیک به شدت لازم و مفید است .
بسیاری از تمهیدات ساختاری در طول عمر دانش مدیریت( به ویژه در حوزه مطالعات مدیریت علمی و سال های پس ازآن) که گونه های ساختاری متفاوت( وظیفه ای، بخشی، مدولار و پروژه ای ، اقتضایی و..) را پیشنهاد کرده است و هم چنین بخش مهم نظریه ها و توصیه ها ومطالعات مدیریت، برای ارتقای کمیت و کیفیت این گونه خروجی ها ، عرضه و ارایه شده است وگرنه دانش تخصصی می تواند یک مسیر درست را به صورت شرح وظایف خالص تنظیم کند و بگوید اگر این منابع به سیستم وارد شود و این عملیات انجام بگیرد ، طبعا" این نتیجه باید حاصل شود اما این که افراد چگونه باید کار خودرا بهینه کنند تا
بهره وری کلیت واحد افزایش یابد یا چگونه فعالیت این واحد می تواند در ارتقای کیفیت محصول نهایی و صرفه ی اقتصادی یا سودآوری کل سازمان موثرباشد، مبحثی جداگانه است مثلا" کار معمول یک واحد روابط عمومی یا بازاریابی، اجرای تمهیداتی برای افزایش مشتریان و کاربران است که در شرح وظایف تخصصی آن ها نوشته می شود اما تفاوت واحدی که در یک بازه ی زمانی، فقط با انجام وظایف نوشته شده ، موجب فروش میزانی از محصول می شود با واحدی که با اعمال ابتکار و نوآوری و خلاقیت، فروش تصاعدی محصولات را تضمین می کند بی تردید تفاوت بسیاردارد. بنابراین شایسته است هنگام طراحی ساختار یک واحد سازمانی، به خروجی های ثانویه درون سازمانی آن نیز توجه شود .
گروه های بعدی خروجی ها – برون سازمانی و ملی و بین المللی:
هم اینک،به واسطه افزایش معلومات و دانش عمومی و توجه رسانه ای و عنایتی که بخش های مختلف کشور به چگونگی شاخص های ملی و بین المللی مصروف می کنند ، آگاهی عمومی در مورد وضعیت اقتصادی و اجتماعی کشور، افزایش بسیار یافته است . این شاخص ها از هیچ ، تولید نمی شوند بلکه حرکت فردی و جمعی ما، تعیین کننده ی آن است. اگر از آلایندگی هوا یا فساد مالی یا کم بود میزان مطالعه گفته می شود ، مسئولیت تمامی ما در نقش فردی و به ویژه جمعی مان مورد نقد قرار گرفته است . کارخانه های خودرو سازی ، شرکت های تولید موادغذایی ، موسسات خدماتی و.. همگی در تولید این شاخص ها – بهینه سازی و بیشینه سازی تا تضعیف و کمینه سازی آن دارای نقش و مسئولیت اند. بی تردید بسیاری از سازمان های ما، از ساختار و شرح وظایف تخصصی و حتی از سیستم های کنترل و ارزیابی ،بهره می برند اما باید درنظر گرفت این سازمان ها نه برای خود بلکه برای مشتریان و کاربران و مخاطبان ، فعالیت می کنند پس خروجی و برون داد کارایشان به جامعه وارد می شود و آثارآن باعث ایجاد کمیت ها و کیفیت های مثبت و منفی مورد اشاره در شاخص های ملی و جهانی می شود . ممکن است شاخص های داخلی کارخانه تولید مواد لبنی یا گوشتی یا بانک ها ، کارکرد درست مالی و سوددهی و نیز افزایش بهره وری ایشان را نمایش دهد اما اگر این کار با آب بستن به شیر و استفاده نامتوازن از نگهدارنده ها و یا واگذاری اعتبارات کلان بانکی به صورت نامتعادل همراه باشد آیا نمی توان گفت، خروجی های گروه سوم و چهارم ایشان( حتی گاه شاخص حیثیت اجتماعی و زیان به اعتماد عمومی و نظایرآن ) بایستی در طراحی سازمان درنظر گرفته می شد و هرگزدرنظر گرفته نشده است ؟ شرکت مایکرو سافت و نظایرآن، ضمن برخورداری از ساختار تخصصی و در نظر گرفتن خروجی های ثانوی( کارآیی و بهره وری و ..) به خروجی های بعدی خود که باعث رضایت مشتری، افزایش کیفیت شاخص های دانش ارتباطات ، افزایش توان عمومی به اطلاعات درست - در زمان اندک - فکر می کنند و به همین نهج ، مسئولیت ها و وظایف ایشان برای کسب امتیازات در همین شاخص ها، تنظیم و ساماندهی می شود. بنابراین، همه ی سازمان ها در سطح ملی و بین المللی، خروجی های قابل مشاهده و محاسبه دارند و مسئولیت مدیران( و طراحان) تا مرزهای محل کار محدود نمی شود .
گفتنی است خروجی هارا می توان ضمنا" حسب اهمیت خروجی یا فاصله با هدف یا وسعت عمل، دارای اثرات چندلایه تصورکرد که ممکن است مستقیما" و درسازماندهی یک واحد سازمانی ، درنظر گرفته شود .
د- منطقه ی بازخورها و کنترل و ارزیابی :
این بخش وجدان سیستم است که قراراست به صورتی منظم، سامان مند و جدی ، سیستم را متوجه کند تا اهداف و مأموریت های اصلی اش را به فراموشی و مسامحه نسپارد. این کار در فرایند سیستم از طریق ایجاد برنامه ی سیستماتیک شناسایی نقاط تولید یا بحرانی اطلاعات عملکردی، مرتب کردن و تحلیل داده ها و ارزیابی ( مقایسه با باید ها و مطلوب ها و هنجارها) و گزارش نتایج به مدیریت سیستم یا مرجع دریافت کننده و مسئول، به انجام می رسد .
این مقوله( کنترل و ارزیابی) از جنس مقولات عمومی ( مانند کارکردهای مدیریتی) است و در شرح وظایف کلیه واحدها ،بسته به وظایف و نقش آن واحد، ذکر می شود و نشان می دهد که واحد مورد نظر چه اطلاعاتی را چگونه جمع و تحلیل می کند و برای کدام مرجع ، گزارش می کند. اگر طراح سازمان نگاه تحلیلی و دقیق به شرح وظایف داشته باشد بهتراست شناسنامه ی خطوط بازخوردی feedbacks را با توجه به هر سه مرحله ی ورودی ها، عملیات و خروجی های واحد ، مشخص کند.درواقع فعل ارزیابی که مقدمه ی "پاسخ گویی responsibility "است در تمامی فرایند سیستم با ایجاد حسگرهاsensors که ممکن است ناظر و کنترل انسانی یا رایانه ای باشد، داده های لازم را جمع و تحلیل و تبدیل به اطلاعات مورد استفاده در تصمیم گیری ها می کند .
باید یادآورشد که برخی واحدها درسازمان، خود؛ مأمور به تمهید ابزار و سامانه های کنترل و نظارت و پاسخ گویی اند مانند حسابرسی ها، ارزیابی، کنترل تولید( کمی و کیفی) ، اطلاعات و انفورماتیک،که این مسئولیت البته مانع ارزیابی کارکرد ایشان نیست و طراح سازمان باید روش هایی را برای کنترل صحت کار همین واحدها نیز در نظر بگیرد .
به دلیل اهمیت اجرایی ، بازگویی می کنیم که حسگرهای کنترل و نظارت و ارزیابی ، باید هر سه منطقه ورودی و عملیات و خروجی را پوشش دهد. بارها شنیده ایم که مسئول بالاتر ، کم بازدهی یا وجود خطاها را به مسئول یک واحد زیر نظر گوشزد می کند ( خروجی کم تر از انتظار و استاندارد ) و مدیر فرودست پاسخ می دهد " نیروی کار کم تر از حدلازم است- چند گاه است حقوق نگرفته اند- مکانمان مناسب کارنیست – وسیله کار کم است ..." به سخن دیگر، نقص کمیت و کیفیت منابع و ورودی هارا علت و اسباب نقص در کمیت و کیفیت خروجی می دانند و درست هم هست . وجود حسگرها در هرسه منطقه، پاسخ گویی را معقول و منطقی می سازد.
در عمل ممکن است تمامی این گزاره های کنترلی در شرح وظایف یک واحد، نوشته نشود به شرطی که سازمان، از یک سامانه اطلاعاتی مدیریتی جامع مثل MIS بهره مند باشد که این وظیفه را از سطحی فراتر برعهده گیرد.
بخش دوم- تدوین ساختار:
ازآن جا که این نوشته ، به منظور کاربردی کردن مطلب، به سازماندهی یک "واحد" اشاره دارد ، چارچوب این بخش(تدوین) نیز در همان محدوده مورد بحث قرار می گیرد اگرچه مدل انتخابی برای این بحث در سطوح بزرگ تر سازماندهی ( طراحی سازمان ) نیز ، صادق است . گفتنی است و تردیدی هم نیست که سازماندهی یک جزء تشکیلاتی ، به صورت منتزع و مطلق انجام نمی گیرد بلکه اصول و قوانین و ارزش های جاری در کلیت سازمان ، برای سازماندهی یکی از واحدهای سازمان نیز جاری و منظور می شود .به سخن دیگر هرزمان ، سازمانی برای سازماندهی کلیت خود اراده و اقدام کند ، ساختار واحدهای مجموعه تابعه خودرا نیز طراحی و تدوین خواهد کرد اما گفتن چند نکته ،ضروری می نماید: اولا" خوب است مدیریت هرواحد سازمانی، خود از چگونگی سازماندهی آگاه باشد تا بتواند به طراح سازمان، در شناخت و تدوین بهترین ترکیب وظایف و مسئولیت ها بر اساس فرایند سیستمی ، کمک و با او تبادل نظر کند . این آگاهی کمک می کند که توقعات و گاه چانه زنی ها درباره ی تعیین حدود اختیارات و مسئولیت ها و وظایف ، به همکاری و تعامل تبدیل شود و هر واحدی ، خودرا جزیره ی مستقل در کلیت سازمان تلقی نکند. نقش طراح سازمان به عنوان یک "کل نگر" و نقش مدیریت واحد به عنوان مسئول تخصصی، دراین مبادله حفظ می شود.
ثانیا" ممکن است در برخی شرکت ها و موسسات، مدیران عالی و مالکین ،سازماندهی را کاری بیهوده و اضافی و غیرضروری تلقی کنند و اساسا" به آن اعتقادی نداشته باشند ( کما این که محتمل است به نظام های اطلاعات مدیریت و سامانه های کارکردی و اطلاعاتی دیگر – و اصولا" دانش مدیریت- نیز باور نداشته باشند ) . مدیران تخصصی ، به دست آوردهای دانش مدیریت باوردارند و گاه، دروس مدیریت را آموزش دیده اند دراین صورت؛ حداقل خود واحدها می توانند با آگاهی از فرایند سیستمی واحد خود، رأسا" کارسازماندهی را در حد مقدور ، انجام دهند و شاید دلیلی باشند که دیگران نیز ، مبنای عملیات خودرا بر سامان و نظم علمی بنا کنند.
دیگر این که گاه ممکن است طراحان سازمان فرادست با سلایقی مختلف و رویکردی سنتی ( کلاسیک) به سازماندهی بپردازند و شاید برخی ازآن هاخودرا ملزم و موظف به مبنا قراردادن دیدگاه سیستمی در طراحی سازمان ندانند ،دراین صورت؛ ممکن است تقسیم کار و تدوین وظایف واحدهای سازمان ، بدون در نظر گرفتن داده – ستانده و ارتباطات سیستمی بین واحدها ، صورت پذیرد .دراین حال، مدیر واحد سازمانی قادراست حداقل نظرات خودرا در این زمینه ( ملاحظه ی فرایند) به طراح سازمان ، عرضه کند و راسا" بررسی فرایندی را مبنای تدوین جایگاه خود قراردهد و شاید قادر شود این رویکرد را در طراحی دیگر واحدهای سازمانی ، جاری کند.
به هررو توصیه می شود موارد زیر در سازماندهی و تدوین شرح وظایف واحد سازمانی ، مد نظر قرارگیرد و نقش اجزای سیستم که قبلا" به تفصیل نوشته شد، مورد نظر واقع شود:
الف- نخست فرایند سیستمی واحد سازمانی ترسیم شود تا الگوی کارقرار گیرد و طی آن ورودی ها و عملیات و خروجی ها و نظام بازخور اطلاعات ، درنظر گرفته شود.
ب- مدیریت: وظایف مدیریت که شامل برنامه ریزی و هدایت و تقسیم کار و مدیریت منابع و ارزیابی مسیر است، در شرح وظایف و مسئولیت ها نوشته شود( در باره مدیر واحد در بندهای بعدی سخن خواهیم گفت).
ج- اسناد بالادستی و هدایتی مرتبط با کارواحد( استراتژی و برنامه ها و قوانین و مقررات و آیین نامه ها و..) که ممکن است درون یا برون سازمانی باشند ، یادآوری می شوند.
د- منابع و ورودی هایی که نوشتن آن برای توضیح کارواحد ضروری است ( مثل کارکنان، منابع مالی، تجهیزات ، مواد مصرفی ، اطلاعات و..) ذکرمی شوند.
ه- فرایند و پیوستگی کارها با دیگر واحدها و حرکت کارها از واحد یا به واحد دیگر، نوشته می شود.
و- دانش فنی و تخصصی کارواحد، مبنایی برای نوشتن شرح وظایف است( فرایند تخصصی تولید، فرایند تخصصی مالی، فرایند تخصصی تدارکات ، فرایند تخصصی گردش اطلاعات و..) .
ز- الزامات محیطی، نه در تمام واحدها بلکه هرجا که این ورودی به صورت " الزام و باید و نباید " مطرح است ( به ویژه در سازمان های فرهنگی و اجتماعی و سیاسی ) خودرا در تدوین شرح وظایف نشان می دهد به فرض آن جا که سخن از مخاطب و مشتری و کاربران است ( مثل روابط عمومی – خدمات پس از فروش، ارزیابی آثارو داوری ها ، بخش های بازاریابی، واحدهای پژوهشی ، طراحان شهری و..) الزاماتی وجوددارد که منبعث از ارزش های محیطی یا اصولا" ملهم از مستندات و مانیفست های سازمان است ( مانند بهادادن به مشتری – رعایت محیط زیست ) .
ح- فرایند متوالی یا متواترکار process قابل انجام که برمبنای دانش تخصصی تنظیم و به عنوان بدنه اصلی شرح وظایف نوشته می شود .
ط- نوشتن خروجی های کار در شرح وظایف و مسئولیت های واحد ضروری است . بسته به سطح سازمانی واحد می توان از خروجی های اولیه و ثانویه و..، نام برد.
ی – نظام کنترلی و بازخوردی ( با عنوان پاسخ گویی) و این که واحد و مدیریت آن به کدام مدیر فراتر یا مرجع، پاسخ گوست ، مشخص می شود.
ک- مدیر واحد:
مرسوم است در نخست متن شرح وظایف هرواحد، ویژگی های مدیریت آن واحد معرفی می شود تا مدیر و کارکنان و دیگران از وضعیت انتصاب و میزان مسئولیت ها و وظایف و اختیارات او آگاه باشند 1- برخی از وظایف که در بند الف گفته شد به عنوان وظایف عمومی مدیر( مدیریت) برشمرده می شود که همان وظایف و مسئولیت های مندرج در بند الف است( برنامه ریزی فعالیت های واحد، سازماندهی و تقسیم کار درواحد، نظارت بر امور کارکنان واحد تابعه، ارزیابی و سنجش کارآیی کارکنان، پی گیری و تأمین منابع موردنیاز واحد، هدایت کارکنان برای انجام وظایف واگذاری، ایجاد و حفظ هماهنگی بین کارکنان و مسئولیت ها ، آموزش یا تأمین امکانات آموزشی برای کارکنان و نظایرآن.) .
2- برخی دیگر از وظایف، در شرایط معمول نیز"عمومی یا متعلق به همه ی مدیران در تمام سطوح" تلقی می شوند مانند ابلاغ تصمیمات مقامات و مراجع بالادست به افراد و مدیران و کارکنان زیر نظرو پی گیری اجرای آن ، انتخاب کارکنان واحد و انتصاب ایشان به مسئولیت های مندرج در ساختار، امضای کلیه نامه هایی که از واحد به بیرون می رود، امضا و تأیید اسناد مالی و تعهدآور واحد، پاسخ گویی در باره عملکرد واحد خود به مراجع ذیربط ، شرکت در جلسات و... . با این تفاوت که حسب موقعیت واحد یا شرایط و ویژگی های آن، برخی ازین وظایف و مسئولیت ها ممکن است به مرجع دیگری واگذار شود مثل امضای اسناد ومکاتبات یا بررسی و ارزیابی کارکنان .
3- باید وضعیت انتخاب مدیر( چگونه و از کدام مرجع یا با هماهنگی و تأیید چه مقامی انتخاب، معرفی، منصوب می شود و حکم اورا چه کسی امضا می کند و.. ) مشخص شود به فرض در مورد ذیحساب سازمان ها ، برخی اوقات معرفی رییس سازمان و حکم وزیر امور اقتصادی و دارایی است و گاه در این فرایند صرفا" تأیید وزیر کفایت می کند . همین طور است مسأله برکناری یا عزل او که معمولا" نوشته می شود .
4- این که مدیر دارای جانشین یا قایم مقام است یا می تواند کسی دیگررا در غیاب و نبود خود شخصا" درنظر بگیرد . آیا جایگاه مدیر چنان هست که لازم باشد نماینده یا وکیلی از سوی خود در برخی امور تعیین کند؟
5- آیا امتیاز خاصی برای مدیر تعیین شده است ( مثل شرکت در برخی مجامع، نماینده مقام بالاتر بودن در برخی مجامع و..)؟
یادآور می شود ممکن است برخی امتیازات را برای مدیر واحد درنظر گرفت یا نوعی از امتیازات را برای کل واحد اختصاص داد و جایگاه معنوی آن را ارتقا بخشید .
6- گاه در تشریح چگونگی واحد و مدیرآن ، شرایط احراز خاص در نظر گرفته می شود مثلا" ممکن است شرط یا امتیاز تحصیلی ، امتیاز تجربی، سوابق حرفه ای و شروطی نظیر آن در نظر گرفته شود( مانند رده بندی های نظامی یا دانشگاهی یا بیمارستانی و..) و دراین جهت، اشتغال یا مدیریت درواحد خاص، محدود و مشروط به احراز آن شرایط شود که دراین صورت در سازماندهی و تدوین چگونگی واحد باید نوشته شوند .
ل- شرح واحد:
اگرچه اصطلاح "شرح وظایف" از دیرباز برای توصیف چگونگی کار سازمان یا واحدهای آن به کار برده می شود اما همه ی آن چه را که ذیل توصیف یک واحد بیان می کنیم "شرح وظیفه" نیست . برای تدوین ویژگی ها معمولا" از سه گزاره ی اصلی استفاده می شود :
1- وظایف functions/duties:
وظیفه، آن کاری است که شخص یا واحد برای وقوع آن به طور خاص مأمورشده است و باید انجام دهد ( رسیدگی به اسناد مثبته، خرید کالای مورد نیاز، طراحی مدل های تولید کالا، ترخیص کالای فاسدشدنی از گمرک و..) . بدنه اصلی حقوق و دستمزد کارکنان مربوط به وظیفه ای است که انجام می دهند و در نظام حقوق و دستمزد ، برای انجام هر وظیفه ی معین، دستمزد مشخص تعریف شده است .ممکن است سلیقه طراح سازمان و ساختار دراین امر متبلور شود که صرفا" "شرح وظایف واحد /شخص" را بنویسد و اختیارات و مسئولیت های کلیه واحدها یا اشخاص را – در قالب نظام نامه یا آیین نامه ،به صورت جداگانه تعریف کند اما این کار صرفا" برای آن که مراجعه یا ارجاع جداگانه به آیین نامه ی اختیارات و مسئولیت ها مقدور باشد صورت می پذیرد .
2- مسئولیتresponsibility:
مفهومی است برای بیان کمیت و کیفیت پاسخ گویی بدین معنی که آن واحد یا مدیرآن باید وظایف خودرا با بهترین وجه ( با توجه به هدف ها و برنامه ها و سیاست ها و رویکردها و اجرای قانون و مقررات ) انجام دهد و ازین رو در برابر مراجع بالادست، مشتریان یا قوانین و مقررات پاسخگوست.درواقع امتیازات یا حقوق بالاتر در برابر مسئولیت بالاتر داده می شود( نسبت مسئولیت مدیر مالی به رییس حسابداری و کارمند مالی ) یا به فرض مبلغی با عنوان حق صندوق یا مشابه آن به صندوق دار داده می شود چون دربرابر مالی که دردست اوست، مسئول و پاسخ گوست . هم چنان که امتیازاتی برای مشاغل سخت و خاص درنظر گرفته می شود .
3- اختیارauthority:
مفهومی است که داشتن حق(حقوق و امتیازات) خاص را در برابر نوع و کیفیت و میزان مسئولیتی که واگذار شده ، به مسئول می دهد. این حق ممکن است کاربردی باشد( مثل اختیار انتصاب و عزل و جابه جایی یا دادن پاداش به کارکنان، اختیار دادن امتیازات خاص، اختیار امضای سند یا مستند خاص، اختیار رد یا قبول یا تأیید موردی از کار و..) یا ماهیت پاداش و امتیازداشته باشد0
روشن است در سلسله مراتب سازمانی، مسئولیت ها و اختیارات ،تعیین کننده جایگاه افراد در ساختار است.
به هررو ، در شرح واحد، لازم است این سه مفهوم و چگونگی آن حتما" نوشته و تبیین شود تا مدیران و کارکنان ، از موقعیت اداری و سازمانی خویش، آگاه شوند.
*
درپایان این نوشته ، باید به چند مورد که برای پیاده سازی یا اجرای ساختار طراحی شده شایسته توجه و عنایت است اشاره کنیم:
اول- واحد سازمانی، جزیی از سازمان بزرگ تر و فراسیستم هاست و نمی تواند به اصطلاح، سازی جداگانه از دیگر اجزای سازمان بنوازد . اسناد بالادستی و سیاست ها و استراتژی ها و برنامه ها از سطحی فراتر اعلام و ابلاغ می شوند و طراح واحد سازمانی باید نقش عملیاتی و اجرایی خودرا دراین مستندات تعریف کند . به سخن دیگر، هرواحد دو وجه را برای خودتعریف می کند. وجه اولّ نقش وظیفه ای است که تا حدی غیر قابل تغییر و شاید ایستا است و دیگر، وجه پویا و فرایندی واحددر اجرای سیاست ها و برنامه های سازمان است . نقش اول در ساختار وظیفه ای ، نمایان گر تقسیم کار مکانیکی و یا ارگانیکی است اما نقش دوم؛ نمایش دهنده حیات و زندگی پویا و هدف دار و سیستمی است . نقش اول، جزء نگر است و نقش دوم، کل را نیز می بیند و نقش خودرا در یک کلّیت جستجو می کند . درنقش اول مطلوبیت؛ انجام وظیفه برای ارتقای واحد است و در نقش دوم مطلوبیت ؛ ارتقای سازمان است. در حالت اول ، مدیر واحد سازمانی و کارکنان آن کوشش می کند به هرصورت، کارخودرا به پیش برند و در حالت دوم ، مدیر و کارکنان، تلاش می کنند بخشی از سازمان باشند . در نگرش اول، آبروی واحد سازمانی مطرح است و در نگرش دوم، آبروی کل سازمان .
تفاوت این نگرش ها سرنوشت سازمان را تعیین می کند. تسلط اندیشه و نگرش جزء نگر، سوگمندانه بسیاری از سازمان هارا دچار ورشکستگی و سر شکستگی کرده است اما گرایش به نگاه کل نگر که شاید آن شعار سه تفنگدار " همه برای یکی- یکی برای همه " را به ما یادآورشود، باعث سربلندی سازمان هاست .
دوم- سازماندهی یا در مورد واحد در حال کار یا برای پیدایش واحدی جدید، انجام می شود. مطالعه سیستمی شاید وظایف جدیدی را برای واحد در حال کار ، به وجودآورد یا وظایف آن را به واحدی دیگر بسپارد . به هرصورت، طراح سازمان باید توجه کند احتمالا" بخشی از وظایف افراد، توسط سیستم های رایانه های (آماده یا قابل طراحی) قابل انجام است . بدین منظور ابزاری دردست کارشناس است که می تواند به اوکمک کند. یکی ازین ابزار طراحی الگوی منابع انسانی است . ازطریق تجزیه و تحلیل وظایف و برنامه ها و فرایند سیستمی واحد و نیز کارسنجی و زمان سنجی کارها ، می توان تعداد واحد شغلی( وظیفه ای) برای انجام هر کار متفاوت را به دست آورد و نتیجه گرفت در شرایط کاری مختلف( کمینه و بیشینه ی کار) چند واحد شغلی برای انجام کار ضروری است تا بهره وری و کارآیی مورد نظر ، حاصل شود . همین جا، سیستم های رایانه ای ، جبران کننده ی بخشی از وظایف منابع انسانی، محاسبه می شوند. این رویکرد در کارهای موقت هدفمند ( پروژه ای) نیز کاملا" راه گشا ست.
سوم- درزمان پیاده سازی واحد طراحی شده و تهیه الگوهای منابع مورد نظر( مانند منابع انسانی و مالی و تجهیزاتی و..) در نظر گرفتن پارامترهای کمک کننده به ویژه شناختن شاخص ها و استانداردهای عمل، ضروری است . شاخص های کارکرد مثل تعداد کارکنان، جانمایی مکان استقرار حسب مسئولیت های همکاران ، تعداد تجهیزات و ماشین های اداری و ارتباطی دراختیار، ضرورت هم نشینی یا جداسازی برخی مشاغل غیر هم سطح یا غیر مشابه، میزان حضور ارباب رجوع ، رعایت بهداشت و ایمنی و محیط زیست و رضایت کارکنان و دیگر شاخص های نظیر، متغیرهایی هستند که می توان درنظر گرفت تا فضای کاری و همکاری، بازدهی بیشتری راموجب شود. استاندارد، نزدیک ترین مقدار و معیار برای وضع مطلوب یا متناسب با فعالیت است که رعایت آن بیشترین و بهترین بازدهی را در پی دارد .
چهارم – برنامه ریزی و پیش نگری بر اساس برآوردهای معقول و منطقی در زمان پیاده سازی و اجرای ساختار ،مدیر را از نگرانی های کنونی و اضطراب های آتی باز می دارد. امکان افزایش کارکنان، توسعه ی کمی و کیفی فعالیت ها ، جابه جایی و تغییر مکان ، تغییر تکنولوژی و.. باید پیشاپیش درنظر گرفته شوند تا بتوان زمان را صرفا" به ارتقای کیفی و بهره وری بیشتر، اختصاص داد .
هرمز باقی – بهمن92
موسسه تدبیر حرفه
